Управленческий учёт в стоматологии: считаем рентабельность по услугам

Выручка за год выросла на 18%, а прибыль осталась прежней. Знакомая ситуация? Маржа упала с 28% до 17%, но непонятно, что именно её тянет вниз — терапия, ортопедия или администрация с растущим ФОТ. Управленческий учёт — инструмент, который даёт ответ на этот вопрос без дорогого финансового директора в штате.

В этой статье — конкретные формулы, нормативы и примеры расчётов управленческого учёта для российских стоматологий с учётом налоговых реалий 2026 года.

Почему стоматологии не понимают свою рентабельность

Большинство руководителей стоматологий смотрят на остаток по расчётному счёту и считают его прибылью. Это грубая ошибка.

Остаток на счёте включает авансы пациентов за незавершённые планы лечения. Пациент оплатил ортодонтический кейс за 200 000 ₽ вперёд — деньги есть, но услуга ещё не оказана. В бухгалтерии это кредиторская задолженность, а не доход. Если смотреть только на «кассу», картина будет искажённой: клиника кажется прибыльной в месяц большого потока авансов и убыточной — в месяц активного лечения по оплаченным кейсам.

Вторая ошибка — путать бухгалтерский и управленческий учёт. Бухгалтерия считает для налоговой: начисленные доходы, разрешённые расходы, НДС. Управленческий учёт — для собственника: реальная себестоимость каждой услуги, маржа по врачу, загрузка кресла, движение денег по дням.

Третья ошибка — не делить расходы по направлениям. Клиника знает общий ФОТ, но не знает, сколько стоит час работы ортопеда с ассистентом, расходниками и лабораторией. Без этого невозможно понять, прибыльна ли ортопедия или она просто «много стоит» в прайсе.

Что теряет клиника без управленческого учёта? По оценкам финансовых консультантов стоматологического рынка, до 10–15% выручки уходит в «слепые зоны»: убыточные услуги в прайсе, нерентабельные врачи, перерасход материалов, скрытая дебиторка по рассрочкам.

Структура затрат стоматологии: что куда уходит

Прежде чем считать рентабельность отдельных услуг, нужно понять структуру расходов клиники в целом. По данным по российским частным стоматологиям, нормативное распределение выглядит так:

ФОТ со всеми отчислениями — 35–45% выручки. Это самая крупная статья. Врачи, ассистенты, администраторы, управляющий. Важный нюанс для расчётов: реальная стоимость сотрудника выше начисленной зарплаты. К начисленному ФОТ добавляются страховые взносы 30% и НДФЛ 13–15%. Коэффициент реальной стоимости — около 1,43. Врач с зарплатой 100 000 ₽ в месяц обходится клинике в 143 000 ₽.

Расходные материалы — 15–25% выручки. Разброс большой, потому что сильно зависит от структуры услуг. Терапевтический приём — ближе к нижней границе. Ортопедия и имплантация с дорогими лабораторными работами — ближе к верхней и выше.

Аренда и коммунальные услуги — 10–20% выручки. Главный постоянный расход, который не зависит от загрузки. Если клиника работает вполовину мощности, аренда не уменьшается — это увеличивает долю в выручке до 20%+.

Маркетинг и привлечение — 5–10% выручки. Контекстная реклама, агрегаторы, SEO, SMM. Многие клиники занижают эту статью, не считая время администраторов на обработку заявок и стоимость пропущенных звонков.

IT, лицензии, хозяйственные расходы — 3–7%. МИС, программы учёта, расходники для клининга, телефония, банковские комиссии.

Налоги. Здесь важны изменения 2026 года. Клиники на УСН с выручкой до 60 млн ₽ освобождены от НДС. Выручка 60–250 млн ₽ — НДС 5% или 7% (на выбор). При расчёте реальной маржи необходимо учитывать налоговую нагрузку: на УСН «доходы» — 6% с выручки, на УСН «доходы минус расходы» — 15% с прибыли. Для большинства стоматологий с высокой долей ФОТ выгоднее УСН «доходы минус расходы».

При такой структуре расходов чистая прибыль в 15–25% выглядит достижимой, но требует строгого контроля каждой из статей.

Как считать рентабельность по каждой услуге

Управленческую рентабельность считают на двух уровнях: валовая маржа услуги (выручка минус только прямые переменные расходы) и полная рентабельность направления (с учётом доли постоянных расходов).

Базовая формула валовой маржи услуги:

Валовая маржа = (Цена услуги — Переменные расходы) / Цена услуги × 100%

К переменным расходам на услугу относятся: - сдельная часть ФОТ врача (обычно 25–35% от выручки по услуге), - страховые взносы с этой сдельной части, - ФОТ ассистента (5–7%), - расходные материалы по технологической карте, - лабораторные работы (для ортопедии и ортодонтии), - стоимость импланта (для имплантации).

Пример: терапевтическая реставрация за 5 000 ₽

Хорошая валовая маржа. Но из этих 2 700 ₽ ещё покрываются аренда, администрация, маркетинг и амортизация. При постоянных расходах клиники в 40% выручки, чистая маржа терапии составит около 14%.

Пример: хирургический этап имплантации за 80 000 ₽

Процент ниже, чем у терапии. Но в абсолютных рублях — 23 600 ₽ против 2 700 ₽. Один имплантационный кейс зарабатывает как девять терапевтических реставраций. Поэтому правильнее смотреть не только на процент маржи, но и на время кресла: имплантация занимает 1–1,5 часа, реставрация — 1–1,5 часа. Выручка на кресло-час при имплантации значительно выше.

Пример: ортодонтия (брекет-система) за 200 000 ₽

Маржа ниже, чем у терапии. Но ортодонтия — это 24 месяца регулярных визитов с гарантированной загрузкой кресла. Финансовая предсказуемость компенсирует меньший процент.

Вывод: дорогая услуга не всегда самая прибыльная в процентах. Управленческий учёт показывает реальную картину и позволяет строить прайс осознанно.

Ключевые KPI для управления клиникой

Четыре метрики, которые должен знать каждый руководитель стоматологии.

1. Загрузка кресла

Загрузка, % = Фактические отработанные часы / Плановые часы × 100%

Плановые часы: 2 смены по 6 часов, 26 рабочих дней = 312 кресло-часов в месяц. Кресло отработало 210 часов: загрузка 67%.

Нормативы: - Менее 50% — серьёзный резерв, нужна работа с записью и удержанием пациентов. - 60–70% — рабочий уровень. - Более 80% стабильно — пора планировать дополнительное кресло или смену.

2. Выручка на кресло-час

Выручка на кресло-час = Выручка кресла / Фактически отработанные кресло-часы

Ориентир для частной стоматологии в крупном российском городе: 8 000–15 000 ₽/кресло-час. Если цифра значительно ниже — либо проблема с ценообразованием, либо врач работает медленно, либо много простоев внутри рабочего дня.

3. Средний чек

Средний чек = Выручка / Количество визитов

Обязательно считайте отдельно по первичным и повторным пациентам, по каждому врачу и по направлениям. Если средний чек падает при росте выручки — клиника наращивает поток дешёвых услуг за счёт снижения качественных кейсов. Это тревожный сигнал.

4. Рентабельность врача

Маржа врача = Выручка врача — (Сдельный ФОТ + Материалы + Взносы)

Ориентир: 45–60% до распределения постоянных расходов клиники. Если рентабельность врача ниже 40%, либо его ставка слишком высока, либо структура его услуг невыгодна клинике.

Помимо этих четырёх метрик, необходимо ежемесячно контролировать дебиторскую задолженность: пациенты, оформившие рассрочку или не оплатившие план лечения полностью. Необработанная дебиторка — одна из главных причин кассовых разрывов в стоматологии.

Точка безубыточности: сколько нужно зарабатывать

Точка безубыточности (ТБУ) — минимальная выручка, при которой клиника покрывает все расходы и выходит в ноль.

Формула:

Точка безубыточности = Постоянные расходы / Маржинальность

Пример расчёта для клиники на 3 кресла:

Допустим: - Выручка: 5 000 000 ₽/месяц - Переменные расходы (ФОТ сдельный + материалы): 2 500 000 ₽ → маржинальность 50% - Постоянные расходы (аренда + административный ФОТ + маркетинг + IT): 1 500 000 ₽

ТБУ = 1 500 000 / 0,50 = 3 000 000 ₽

При выручке ниже 3 млн ₽ клиника работает в убыток. Текущая выручка в 5 млн обеспечивает запас финансовой прочности в 2 млн ₽ — это 40% от фактической выручки.

Запас прочности, % = (Фактическая выручка — ТБУ) / Фактическая выручка × 100%

Нормальный запас прочности — от 20%. Если он ниже, клиника работает «у края»: любое снижение потока пациентов или рост расходов переводит её в минус.

Сезонность и резервный фонд. В летние месяцы и январе российские стоматологии теряют 20–40% выручки. При ТБУ в 3 млн ₽ летний спад до 3,5 млн ₽ оставляет совсем небольшой запас. Рекомендация: формировать резервный фонд в размере 1,5–2 постоянных расходов — это 2,25–3 млн ₽ для нашего примера. Именно столько нужно, чтобы пережить 2 «плохих» месяца без стресса.

Переводить ТБУ в количество пациентов удобно через средний чек. При среднем чеке 5 000 ₽ ТБУ в 3 млн требует 600 визитов в месяц — примерно 23 в день при 26 рабочих днях.

Как МедСенд помогает вести управленческий учёт

Ручной сбор всех этих данных из разных источников занимает часы. Управляющий выгружает данные из МИС, считает маржу в Excel, отдельно смотрит движение денег в банк-клиенте, ещё отдельно — загрузку кресел. К середине месяца картина уже устаревшая.

МедСенд автоматизирует этот процесс. Система интегрируется с популярными МИС — IDENT, DentalPRO — и собирает данные в единый дашборд:

• P&L в реальном времени — отчёт о прибылях и убытках по методу начисления, а не по кассе.
• Маржа по направлениям — терапия, ортопедия, имплантация, ортодонтия видны отдельно.
• Загрузка кресел — по дням, неделям, врачам.
• Рентабельность каждого врача — без ручных расчётов.
• Контроль дебиторки — кто из пациентов не закрыл план лечения.
• ДДС с прогнозом — движение денег по дням с предсказанием кассового разрыва.

Руководитель клиники получает сводный отчёт раз в день — и видит финансовое состояние бизнеса без многочасовой работы в Excel.

Хотите узнать, как это работает для вашей клиники? Запишитесь на бесплатное демо МедСенд — покажем настройку управленческих отчётов на реальных данных.

Управленческий учёт в стоматологии — не роскошь для крупных сетей. Это инструмент, который доступен любой клинике с 2–3 кресел. Начните с малого: посчитайте маржу по пяти самым популярным услугам и загрузку каждого кресла. Уже этот шаг даст ответ, где именно «утекает» прибыль.